EVA & RESIDUAL INCOME

BAB 12

EVA & RESIDUAL INCOME

A.     AKUNTANSI DAN PENILAIAN KERJA

Laporan keuangan memberikan ikhtisar mengenal keadaan suatu peusahaan , yang disebut neraca yang mengungkapkan nilai aktiva , utang dan modal pada suatu saat tertentu , dan laporan laba rugi yang melaporkan hasil-hasil yang dicapai daam satu periode tertentu biasanya meliputi periode satu tahun.

Untuk mengukur tingkat pengembalian suatu investasi atau modal terdapat beberapa alat ukur mulai dari ROI (return on invesment ), ROE ( return on equality), EPS (earning per share ) dan lain-lain.

Indikator yang paling sering  di gunakan selama ini dalam menilaikinerja adalah ROI. ROI adalah perbandingan antara laba dengan jumlah investasi .. ROI menggambarkan kemampuan dari modal yang di investasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan netto. Perhitungan ROI didapat dari keuntungan netto sesudah pajak dibagi jumlah aktiva dan hasilnya berupa presentase . Namun perhitungan ROI dirasakan mempunyai beberapa kelemahan ;

1. ROI tidak membawa keadilan bagi sesama pusat pendapatan. Kenaikan ROI belum tentu berarti bagus bagi para pemegang saham .

2. banyaknya biaya diluar kendali

3. Dampak jangka panjang

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996).

Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya.

Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny setyawan, 1999).

Penilaaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semstinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Menurut Mulyadi penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:

1.      Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan   secara maksimum.

2.      Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.

3.      Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4.      Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengeai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5.      Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk manilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 1997):

Ukuran Kinerja unggul.

Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pdada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mu seluruah dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu provitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.

Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan inilah yang dengan mudah dilakukan pengukurannya. Maka kinerja personil yang diukur adalah hanya yang berkaitan dengan keuangan, hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif yang tidak seimbang.

Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini dimungkinkan karena adanya beberapa metode pengakuan, pengukuran, dan pengungkapan yang diakui dalam akuntansi, misalnya depresiasi, pengakuan kas, metode penentuan laba, dan sebagainya.

Mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu.

Ukuran kinerja beragam.

Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.

Ukuran kinerja gabungan.

Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara ke

Ø  EVA

 Konsep EVA merupakan suatu konsep penilaian kinerja keuangan perusahaan yang

dikembangkan oleh Stem Stewart & Co, sebuah perusahaan konsultan manajemen keuangan di Amerika Serikat. Konsep EVA membuat perusahaan lebih memfokuskan perhatian ke upaya penciptaan nilai perusahaan dan menilai kinerja keuangan perusahaan secara adil yang diukur dengan mempergunakan ukuran tertimbang (weighted) dari struktur modal awal yang ada (Widayanto,1994:188).

            Dengan penghitungan EVA diharapkan dapat memperoleh hasil perhitungan pada upaya penciptaan nilai perusahaan (Creating a Firms value) yang lebih realistis. Menurut Kiryanto(1997:125) Nilai bisa diartikan “nilai guna, daya guna maupun benefits yang dinikmati oleh Stakeholders”. Hal ini disebabkan karena EVA dihitung berdasarkan kepentingan kreditur dan terutama para pemegang saham dan bukan berdasar nilai buku yang bersifat historis. Karena seorang investor yang rasional tentu akan mendasarkan keputusannya pada data keuangan yang paling up to date, bukan pada data yang bersifat historis.
            Konsep EVA merupakan pendekatan baru dalam menilai kinerja perusahaan secara adil yang maksudnya konsep EVA memperhatikan sepenuhnya para penyandang dana dalam hai kepentingan, harapan dan derajat keadilan, yang diukur dengan mempergunakan ukuran tertimban (weighted) dan struktur modal awal yang ada (Widayanto, 1993:195). Sedangkan pengertian Economic Value Added menurut Widayanto (1993:115) adalah : EVA dilandasi pada konsep bahwa dalam pengukuran laba suatu perusahaan kita harus dengan adil mempertimbangkan harapan setiap penyedia dana (kreditur dun pernegung saham). Derajat keadilan tersebut dinyatakan dengan ukuran tertimbang (weighted) dari struktur modal yang ada. Untuk itulah perlu pemahaman mengenai konsep ongkos modal (cost of capital) karena Nitami memang berangkat dari sini.

Langkah-langkah untuk menentukan EVA (Mikke Rousana,1997:19) adalah sebagai berikut
1. Menghitung cost of debt

Biaya utang (cost of debt) merupakan rate yang harus dibayar oleh perusahaan di
dalam pasar sekarang untuk mendapatkan utang jangka panjang yang baru. Yang dimaksudkan disini adalah utang obligasi
2. Menghitung cost of common stock

Perhitungan biaya modal (cost of equity) dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa pendekatan, antara lain CAPM yang melihat cost of equity sebagai penjumlahan dari tingkat bunga tanpa resiko dan selisih tingkat pengembalian yang diharapkan dari portofolio pasar dengan tingkat bungan tanpa resiko dikalikan dengan resiko yang sistematis perusahaan (nilai beta perusahaan)
3. Menghitung struktur permodalan dari neraca

Modal atau capital merupakan jumlah dana yang tersedia bagi perusahaan untuk membiayai perusahaannya yang merupakan penjumlahan dari total utang dan modal Saham.
4. Menghitung NOPAT

WACC merupakan rata-rata tertimbang biaya utang dan modal sendiri, menggambarkan tingkat pengembalian investasi minimum untuk mendapatkan tingkat pengembalian yang diharapkan oleh investor . Dengan demikian perhitungannya akan mencakup perhitungan masing-masing komponennya, yaitu biaya utang (cost of debt), biaya modal saham (cost of equity), serta proporsi masing- masing di dalam struktur modal perusahaan.
5. Menghitung tingkat pengembalian (r)

6. Menghitung biaya modal rata-rata tertimbang
7.         Menghitung EVA

	Neraca 31 december
	2012	2013
Total aset	Rp 1.850.000.000	Rp 2.000.000.000
-          utang usaha (jangka pendek)	Rp 70.000.000	Rp 85.000.000
-          utang bank jangka panjang	Rp 70.000.000	Rp 40.000.000
-          utang bank jangka panjang	Rp 150.000.000	Rp 145.000.000
-          ekuitas pemegang saham	Rp 1.560.000.000	Rp 1.730.000.000
Total pasiva /kewajiban	Rp 1.850.000.000	Rp 2.000.000.000

Pada awal tahun 2014 , manajemen PT . MiFaSoL, sebuah perusahaan distributor peralatan eletronik yang berlokasi dijakarta , menyajikan laporan keuangan :

                                                                Laporan Laba Rugi

2013

Penjualan bersih                                   Rp  3.200.000.000
HPP                                                        Rp (2.000.000.000)
Laba kotor                                             Rp  1.200.000.000
Biaya Operasi                                        Rp    (900.000.000)
Laba usaha sebelum bunga dan pajak       Rp     300.000.000
Pendapatan bunga                                Rp       35.000.000
Biaya Bunga                                          Rp      (30.000.000
Laba usaha sebelum pajak                  Rp     305.000.000
Pajak Penghasilan                                Rp      (91.500.000)
Laba bersih setelah pajak                    Rp     213.000.000

            Berdasarkan data tersebut jika kinerja PT .MiFaSoL di nilai dengan menggunakan EVA harus di buat serangkaian langkah berikut :

 Laba operasi                     Rp 300.000.000
 pendapatan bunga            Rp   35.000.000
 pendapatan total               Rp 335.000.000

            Untuk menghitung NOPAT dengan menggunakan EVA , biaya bunga harus di abaikan sehingga akan menghasilkan jumlah :

 NOPAT = Rp 335.000.000 – (335.000.000 x 30% )
            =  Rp 234.500.000

            Untuk menghitung modal rata-rata di gunakan metode berikut :

Invested capital (awal)         =  1.850.000.000 – 70.000.000            = 1.780.000.000
invested capital (akhir)         =  2.000.000.000 –  85.000.000           = 1.915.000.000
invested capital (rata-rata)   =  1.780.000.000 – 1.915.000.000       = 1.847.000.000

            Sedangkan untuk menghitung biaya modal rata-rata , dgunakan rumus berikut :

Capital charges    = Invested capital x cost of capital
                            = Rp 1.847.000.000 x 10%
                            = Rp 184.750.000

            Setelah serangkaian langkah tersebut , baru dapat di hitung EVA dengan menggunakan rumus berikut :

EVA   = NOPAT – Capital Charge
            = Rp 234.500.000 – (10% x Rp 1.847.500.000
            = Rp 49.750.000

            Dari hasil perhitungan tersebut dapat di ketahui bahwa manajemen PT . MiFaSol menciptakan nilai ekonomi , karen nilai EVA nya positif yaitu sebesar Rp 49.750.000 .

Ukuran kinerja

    

1.      Sistem Ukuran Kinerja

Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi. Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat  sebagai faktor keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. Keberhasilan tergantung kepada kekuatan setiap perusahaan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.

Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara negative. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas.

Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan pengembangan.

Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.

Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak akurat.

Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

    

                 Langkah Perbaikan dan Manfaatnya

Terdapat tiga cara yang dapat ditempuh perusahaan untuk meningkatkan EVA dari tahun ketahun, yaitu sebagai berikut:üTingkatkan keuntungan tanpa menggunakan penambahan modalüMerestrukturisasi pendanaan perusahaan yang dapat meminimalkan biaya modalnyaüInvestasikan modal pada proyek-proyek denganreturnyang tinggi.

            Kelebihan EVA

1.Bermanfaat sebagai penilai kinerja yang berfokus pada penciptaan nilai (valuecreation), membuat perusahaan lebih memperhatikan struktur modal, dan dapat digunakanuntuk mengidentifikasikan kegiatan atau proyek yang memberikan pengembalian lebih tinggidaripada biaya modal

.2.Manajemen dipaksa untuk mengetahui berapa the true cost of capital dari bisnisnyasehingga tingkat pengembalian bersih dari modal yang merupakan hal yang sesungguhnyamenjadi perhatian para investor dapat diperlihatkan secara jelas.

3.Manajer akan berpikir dan bertindak seperti halnya pemegang saham yaitu memilihinvestasi yang memaksimumkan tingkat pengembalian dan meminimumkan tingkat biayamodal sehingga nilai perusahaan dapat dimaksimumkan

4.Jika kinerja suatu pusat investasi diukiur dengan EVA, maka investasi-investasi yangmenghasilkan laba di atas biaya modal akan meningkatkan EVA dan oleh karena itu, akanlebih menarik bagi manajer.

5.Tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbedapula.

6.EVA dapat menyeleraskan tujuan manajemen dan kepentingan pemegang sahamdimana EVA digunakan sebagai ukuran operasional dari manajemen yang mencerminkan

7.EVA memberikan pedoman bagi manajemen untuk meningkatkan laba operasi tanpatambahan dana/modal, mengekposur pemberian pinjaman (piutang), dan menginvestasikandana yang memberikan imbalan tinggi.

Kekurangan EVA

1. sulitnya menentukan biaya modal yang benar-benar akurat , khususnya biaya modal sendiri 

2. Analisis EVA hanya mengukur faktor kuantitatif saja , sedangkan untuk mengukur kinerja peeusahaan secara optimun , perusahaan harus di ukur berdasarkan faktor kuantitatif dan kualitatif .

Ø  RESIDUAL INCOME

residual income yang dalam bahasa Indonesia diartikan sebagai laba residu, seringkali digunakan dalam aktivitas finansial di dalam sebuah usaha / bisnis.

Pengertian residual income itu sendiri adalah laba usaha (operating income) yang mampu dihasilkan sebuah pusat investasi di atas penghasilan (return) minimum aset-asetnya.

Laba residu = laba usaha bersih – (tingkat penghasilan minimum dari investasi x aset operasional total). Tingkat penghasilan (rate of return) minimum seringkali didasarkan pada rata-rata tertimbang biaya modal (weighted-average cost of capital) suatu perusahaan.

Contoh kasus

            PT . Sentosa jaya , sebuah perusahaan distributor peralatan eletronik , memiliki 2 divisi , yaitu divi A dan divisi B . divisi A menghasilkan laba Rp.240.00.000 atas investasi sebesar Rp. 1.000.000.000. sedangkan divisi B menghasilkan laba Rp 800.000.000 atas investasi Rp 5.000.000.000.
            jadi , ROI divisi A sebesar 240.000.000 : 1.000.000.000 =24% , sedangkan ROI divisi B sevesar 800.000.000 : 5.000.000.000 = 16%. Walaupun nominal laba yang di peroleh divisi B lebih besar di banding divisi A , tetapi ROI  divisi A lbih tinggi daripada divisi B .

           

Keterangan	Target ROI 12%
	Divisi A	Divisi B
Investasi	1.000.000.000	5.000.000.000
Laba usaha	240.000.000	800.000.000
Target penghasilan minimun	120.000.000	600.000.000
Residual income ( RI )	120.000.000	200.000.000

            Divisi A yang menghasilkan laba usaha Rp 240.000.000 dan ROI sebesar 24% serta target pengembalian investasi (ROI ) minimal sebesar 12% (12% x 1.000.000.000 = Rp 120.000.000) akan menghasilkan Residual income sebesar Rp 120.000.000 . sedangkan divisi B yang menghasilkan laba usahasevesar Rp 800.000.000 dan ROI  sebesar 16% serta target pemgembalian onvestasi minimal sebesar 12% ( 12% x 5.000.000.000=Rp 600.000.000) akan menghasilkan resudual income sebesar Rp 200.000.000. Perhitungan kinerja dengan RI tersebut menyebabkan prestasi divisi B menjadi tidak terlalu istimewa dibanding divisi A . Karena dengan jumlah investasi 5 kali lebih banyak di banding dengan divisi A , ternyata divisi B hanya menghasilkan RI 66% lebih banyak dibanding divisi A .

Keuntungan menggunakan residual income dalam mengevaluasi kinerja masing-masing divisi meliputi hal-hal berikut ini:

1.      Residual income merupakan laba ekonomis yang memperhitungkan penghasilan minimum yang harus diperoleh aset.

2.      Tingkat pengembalian (rate of return) minimum dapat bervariasi, tergantung pada tingkat risiko dari suatu divisi.

3.      Aset yang berbeda mungkin dibutuhkan untuk memperoleh return yang berbeda tergantung pada risikonya.

4.      Aset yang sama mungkin dibutuhkan untuk memperoleh return yang sama terlepas dari dalam divisi apa aset tersebut berada.

5.      Dampak dari memaksimalkan dollar ketimbang memaksimalkan persentase akan menyebabkan keserasian pencapaian tujuan.

Kelemahan utama dari residual income yaitu

1.             Tidak dapat digunakan untuk membandingkan divisi-divisi yang berbeda ukurannya. 

2.             Residual income cenderung menguntungkan divisi yang lebih besar karena melibatkan jumlah dollar yang lebih besar.

Ø  BIAYA MODAL ( COST OF CAPITAL )

Pengertian Biaya Modal (Cost O Capital) Modal yang dibutuhkan untuk membiayai operasi perusahaan terdiri atas modal asing dan modal sendiri. Modal asing merupakan modal yang berasal dari pinjaman para kreditur, supplier, dan perbankan. Sedangkan modal sendiri merupakan modal yang berasal dari pihak perusahaan baik dari pemilik perusahaan maupun laba yang tidak dibagi
      Biaya modal (cost of capital) adalah biaya riil yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk memperoleh dana baik yang berasal dari hutang, saham preferen, saham biasa, maupun laba ditahan untuk mendanai suatu investasi atau operasi perusahaan. Penentuan besarnya biaya modal ini dimaksudkan untuk mengetahui berapa besarnya biaya riil yang harus dikeluarkan perusahaan untuk memperoleh dana yang diperlukan.

BAB 13

BALANCED SCORECARD

Ø LINGKUNGAN KERJA PERUSAHAAN

Pengertian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja adalah kehidupan sosial, psikologi, dan fisik dalam perusahaan yang berpengaruh terhadap pekerja dalam melaksanakan tugasnya. Kehidupan manusia tidak terlepas dari berbagai keadaan lingkungan sekitarnya, antara manusia dan lingkungan terdapat hubungan yang sangat erat. Dalam hal ini, manusia akan selalu berusaha untuk beradaptasi dengan berbagai keadaan lingkungan sekitarnya. Demikian pula halnya ketika melakukan pekerjaan, karyawan sebagai manusia tidak dapat dipisahkan dari berbagai keadaan disekitar tempat mereka bekerja, yaitu lingkungan kerja. Selama melakukan pekerjaan, setiap pegawai akan berinteraksi dengan berbagai kondisi yang terdapat dalam lingkungan kerja.

            Lingkungan kerja adalah sesuatu yang ada disekitar para pekerja dan yang mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan (Nitisemito, 1992:25). Selanjutnya menurut Sedarmayati (2001:1) lingkungan kerja merupakan kseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok.

            Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama lebih jauh lagi lingkungan-lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien (Sedarmayanti, 2001:12).

            Menurut Bambang (1991:122), lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja seorang pegawai. Seorang pegawai yang bekerja di lingkungan kerja yang mendukung dia untuk bekerja secara optimal akan menghasilkan kinerja yang baik, sebaliknya jika seorang pegawai bekerja dalam lingkungan kerja yang tidak memadai dan tidak mendukung untuk bekerja secara optimal akan membuat pegawai yang bersangkutan menjadi malas, cepat lelah sehingga kinerja pegawai tersebut akan rendah.

            Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada disekitar pegawai pada saat bekerja, baik berbentuk fisik atau non fisik, langsung atau tidak langsung, yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaannya saat bekerja.

Jenis Lingkungan Kerja 

Secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua, yaitu (Sedarmayanti, 2001:21):

a. Lingkungan Kerja Fisik 

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dapat dibagi menjadi dua kategori yaitu:

1.                  Lingkungan kerja yang langsung berhubungan dengan pegawai seperti pusat kerja, kursi, meja, dan sebagainya. 

2.                  Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia misalnya temparatur, kelembaban, sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanik, bau tidak sedap, warna dan lain-lain.

Untuk dapat memperkecil penguruh lingkungan fisik terhadap karyawan, maka langkah pertama harus mempelajari manusia, baik mengenal fisik dan tingkah lakunya, kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.

b. Lingkungan Kerja Non Fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan, maupun hubungan dengan sesama rekan kerja ataupun hubungan dengan bawahan.

            Perusahaan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antar tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki status yang sama. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik, dan pengendalian diri (Nitisemito, 2000:171). Jadi lingkungan kerja non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan.

Manfaat Lingkungan Kerja 

Menurut Ishak dan Tanjung (2003), manfaat lingkungan kerja adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas dan prestasi kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat terselesaikan dengan tepat,  yang artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yagn ditentukan. Prestasi kerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan, dan tidak akan menimbulkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi

                                         

Ø KONSEP DAN DEFINISI

menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000, p8), Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang  secara cepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan Balanced Scorecard pada tingkat organisasi enterprise. 

Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi finansial saja tetapi juga harus ditambahkan dengan ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti tingkat kepuasan pelanggan, proses internal dan kemampuan melakukan inovasi. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen seperti: 

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
• Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.
• Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
• Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.


            BSC membagi strategi dan pengukurannya ke dalam empat perspektif, yaitu keuangan, proses bisnis internal, pelanggan, dan inovasi. Empat perspektif ini bisa disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan, jadi bisa ditambah ataupun diganti.

            Konsep BSC didasarkan pada asumsi bahwa efisiensi penggunaan modal investasi tidak lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan kompetitif, tapi faktor seperti modal intelektual, penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan yang sangat baik menjadi lebih penting. BSC digunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi strategi bisnis. Kesenjangan antara perencanaan strategis dan operasi bisa dijembatani dan pencapaian jangka panjang dari tujuan strategis dijamin dengan aplikasi yang konsisten dan perumusan strategi bisnis yang sebelumnya ditetapkan dalam empat perspektif BSC. (Figge, Hahn, Schaltegger, dan Wagner, 2002)

            Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan. (Ciptani, 2000)

            Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk meningkatkan kinerja sistem pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata, tetapi terbatas. Mengadopsi konsep tersebut memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan kinerja yang diinginkan. Baru-baru ini, kita telah melihat perusahaan memperluas penggunaan balanced scorecard, menggunakan itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu. Banyak perusahaan menggunakan scorecard untuk :

‐  Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.
‐  Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.
‐  Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi
‐  Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget tahunan.
‐  Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi
‐  Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan meningkatkan       strategi

. 

Ø MENGAPA BALANCED SCORECARD DIBUTUHKAN ?

Dalam perkembangannya , BSC telah banyak membantu perusahaan berhasil mencapai tujuannya . BSC memiliki ebberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Manajemen tradisisonal hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukura pada hal-hal yang bersifat tangible . namun, perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangable juga berperan dalam kemajuan organisasi .BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer yang terdiri dari 4 perspektif yaitu keuangan , pelanggan , proses bisnis internal , serta pembelanjaran dan pertumbuhan .

Keunggulan BSC dalam sistem perencanaan strategs adalah mampu menghasilkan rencana strategis yang memiliki karakteristik:

Ø EMPAT PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD

1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan;

(1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu     organisasi bisnis,
(2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas,
(3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.

2. Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu

o   pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual.

o   customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.

o   customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.

o   customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.

o   customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).

3. Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Ø BALANCED SCORECARD SEBAGAI MANAJEMEN STRATEGI

Balanced scorecard sudah berevolusi dari yang asalnya hanya merupakan sistem pengendalian kinerja, sekarang menjadi sebuah sistem manajemen stratejik. Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996) Dengan menjadikannya sebagai sistem manajemen stratejik, balanced scorecard memiliki empat proses manajemen, yaitu:

1.      Translating the vision, yaitu bahwa balanced scorecard dapat menerjemahkan visi perusahaan dalam bentuk sasaran strategis yang dikaitkan satu sama lain dengan strategi maps. Sering kali visi dan misi perusahaan dibuat dengan bahasa yang kurang membumi, sehingga sulit dimengerti oleh level operasional. Strategy maps yang sudah dilengkapi oleh pengukuran kinerja (measures) relatif lebih mudah dimengerti oleh level operasional.

2.      communicating and linking, proses pembentukan balanced scorecard yang melibatkan level operasional merupakan proses komunikasi (communicating) strategi perusahaan kepada level operasional. Selain itu, level operasional juga dapat mengkaitkan strategi perusahaan dengan pekerjaannya sehari-hari. Selain itu, BSC juga mengkaitkan insentif perusahaan dengan pengukuran kinerjanya. Dengan pengukuran kinerja yang sudah dikaitkan dengan strategi perusahaan, ditambah adanya insentif yang dikaitkan dengan pengukuran kinerja, maka karyawan diharapkan akan lebih termotivasi untuk menjalankan strategi perusahaan dalam pekerjaannya sehari-hari. Setiap karyawan akan mengambil bagian dalam implementasi strategi perusahaan, sesuai dengan peran sertanya dalam organisasi.

3.      Business Planning, karena BSC sudah memiliki framework dalam proses budgeting agar dapat terkait dengan strategi. Proses budgeting tetap digunakan karena ini merupakan tools untuk mengalokasikan sumber daya perusahaan yang terbatas. Bedanya, budget yang dibangun dengan framework BSC bukanlah pusat dari pengukuran kinerja.

4.      Feedback and learning, bahwa BSC memiliki sistem umpan balik (feedback). Sebuah strategi bisnis dapat dilihat sebagai hipotesis dari hubungan sebab akibat (Kaplan & Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996). Hipotesis tersebut haruslah diuji, sehinga terjadi feedback apakah strategi yang diformulasikan sudah menghasilkan outcome yang diinginkan atau tidak.

Skema balaced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut:

Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen stratejik Sumber: Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996)

Kaplan & Norton (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, 1996) menyatakan bahwa langkah-langkah pembentukan balanced scorecard sebagai sistem manajemen stratejik adalah sebagai berikut:

1.      Clarify the vision, yaitu proses menerjemahkan visi perusahaan dalam bentuk strategi yang dapat lebih mudah dimengerti dan dikomunikasikan. Proses ini dapat membangun konsensus dan komitmen pada strategi.

2.      Komunikasikan strategi pada manager tingkat menengah, kemudian buat scorecard pada level unit bisnis. Setiap unit bisnis menggunakan scorecard pada level korporat untuk dibuatkan scorecardnya sendiri. Ini merupakan proses communicating and linking.

3.      Eliminasi investasi yang tidak strategis, kemudian luncurkan program perubahan korporat (corporate change programs). Proses ini dilakukan ketika unit bisnis mempersiapkan scorecardnya. Ini merupakan proses business planning.

4.      Eksekutif pada korporat mereview scorecard yang dibuat masing-masing unit bisnis. Di sini eksekutif korporat dapat terlibat dalam membentuk strategi bisnis yang diformulasikan unit bisnis di bawanya. Langkah ini termasuk proses feedback and learning.

5.      Refine the vision. Di sini diidentifikasikan scorecard yang melibatkan antar unit bisnis yang masih belum tercantum pada scorecard korporat. Ini sebagai masukan dan perbaikan scorecard korporat. Proses ini kembali merupakan translating the vision.

6.      Mengkomunikasikan balanced scorecard kepada seluruh pihak di perusahan. Kemudian dibuat sasaran kinerja individual yang sudah dikaitkan dengan scorecard perusahaan. Langkah ini kembali merupakan proses communicating and linking.

7.      Meng-update rencana jangka panjang dan budget. Di sini merupakan langkah business planning.

8.      Lakukan review secara bulanan dan kuartalan. Di sini dilakukan pengukuran apakah strategi tersebut sudah dijalankan dan efektif atau tidak. Sekali lagi ini merupakan proses feedback and learning.

9.      Lakukan stratejik review secara tahunan. Di sini dimungkinkan terjadinya review apakah strategi yang dijalankan efektif atau tidak. Pada proses ini setiap unit bisnis diminta untuk membangun posisi terhadap isu strategis yang disusun eksekutif, sehingga dapat melakukan update terhadap strategi dan scorecardnya. Proses ini merupakan proses translating the vision lagi.

10. Kaitkan kinerja setiap orang dengan balanced scorecard. Setiap individu di perusahaan diminta untuk mengkaitkan sasaran individunya dengan balanced scorecard. Seluruh insentif dan kompensasi harus dikaitkan dengan scorecard tersebut. Proses ini merupakan proses communicating and linking.

a mewujudkan pertambahankekayaan sebagai berikut

1. peningktan laba mellui peningkatan penjualan

            Tujuan suatu perusahaan didirikan adalah untuk menciptakan kekayaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan harus memiliki produk yang dapat dijual kepada masyarakat (pelanggan). Pelanggan adalah sumber pendapatan perusahaan. Peningkatan penjualan produk perusahaan kepada pelanggan adalah langkah awal untuk mencapai tujuan perusahaan.

2. peningkatan kepuasan pelanggan

            Seluruh anggota manajemen suatu perusahaan harus memahami bahwa alasan keberadaan perusahaan adalah untuk mewujudkan  harapan pelanggan terkait dengan produk yang dihasilkan.

3. peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkan cost effectiviness

            Meningkatkan kemitraan yang menggantungkan antara perusahaan sebagai sebuah badan usaha dan para karyawannya akan mendorong proses produksi yang efisien serta efektif.

BAB 14

MEMPREDIKSI POTENSI KEBANGKRUTAN

     Kebangkrutan merupakan suatu keadaan atau situasi dalam hal ini perusahaan gagal atau tidak mampu lagi memenuhi kewajiban-kewajiban perusahaan karena mengalami kekurangan dan ketidakcukupan dana untuk menjalankan atau melanjutkan usahanya sehingga tujuan ekonomi yang harus dicapai oleh perusahaan tidak dapat dicapai yaitu profit. Menurut Undang Undang Kepailitan No. 4 Tahun 1998, debitur yang mempunyai dua atau lebih kreditur dan tidak membayar sedikitnya satu utang yang telah jatuh waktu dan dapat ditagih, dinyatakan pailit dengan putusan Pengadilan yang berwenang, baik atas permohonannya sendiri, maupun atas permintaan seorang atau lebih krediturnya.

Kebangkrutan sebagai kegagalan didefinisikan dalam beberapa arti :

1. Kegagalan ekonomi (economic failure)

            Kegagalan dalam arti ekonomi biasanya berarti bahwa perusahaan kehilangan uang atau pendapatan perusahaan tidak menutup biayanya sendiri, ini berarti tingkat labanya kecil dari biaya modal atau nilai sekarang dari arus kas perusahaan lebih kecil dari kewajiban. Kegagalan terjadi bila arus kas sebenarnya dari perusahaan tersebut jatuh dibawah arus kas yang diharapkan, bahkan kegagalan dapat juga berarti bahwa tingkat pendapatan atas biaya historis dari investasinya lebih kecil daripada biaya modal perusahaan.

2. Kegagalan keuangan (financial failure)

               Kegagalan keuangan bisa diartikan sebagai insolvensi yang membedakan antara dasar arus kas dan dasar saham. Insolvensi atas dasar arus kas ada dua bentuk :

a.    Insolvensi teknis (tehnical insolvency)

b.    Insolvensi dalam pengertian kebangkrutan

Ø  KELANGSUNGAN USAHA DAN ANCAMAN KEBANGKRUTAN

Keberlangsungan usaha suatu perusahaan atau biasa dikenal dengan istilah going concern merupakan asumsi dasar dalam menilai keuangan suatu entitas. Going concern sebenarnya lebih dari sekedar asumsi akuntansi, going concern merupakan aspek yang menjadi perhatian utama bagi setiap stakeholder perusahaan. Investor perlu memastikan keberlangsungan usaha perusahaan untuk memastikan bahwa investasi mereka tidak terbuang sia-sia. Pemberi pinjaman atau kreditor berkepentingan terhadap kemampuan perusahaan dalam melunasi utangnya. Oleh karena itu, keberlangsungan usaha sangat terkait dengan dengan kemampuan perusahaan untuk melunasi utang, membiayai kegiatan operasional atau bisnis utamanya, dan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba.

Kebangkrutan yang dialami oleh PT Surabaya Agung Industri Pulp & Kertas disebabkan oleh kegagalan perusahaan dalam melakukan pembayaran utang dan bunga tepat pada waktunya. Dalam pelajaran Manajemen Keuangan yang kita terima di masa kuliah, utang dianggap sebagai financial leverage. Penggunaan financial leverage dalam struktur modal perusahaan dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan laba per lembar saham. Rasionalisasi seperti ini menyebabkan utang yang dilakukan oleh perusahaan dianggap hal yang wajar. Perusahaan yang mampu berutang justru dianggap memiliki kondisi keuangan yang lebih baik dikarenakan utang dianggap sebagai leverage. Utang tidak dapat dilepaskan dari kegiatan ekonomi perusahaan, sehingga perusahaan juga dihadapkan pada risiko gagal dalam melunasi utang. Risiko kegagalan perusahaan untuk melunasi utang bisa berakibat pada vonis pailit dari pengadilan niaga, hilangnya kepercayaan (investor dan kreditor) serta yang terburuk, kebangkrutan.

Penelitian tentang penerapan Altman Z Score dalam memprediksi kebangkrutan di Indonesia telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Penelitian tersebut antara lain dilakukan oleh Firmansyah (2013) yang meneliti keandalan model Altman Z Score pada perusahaan yang terdaftar di BEI tahun 2008-2012. Firmansyah (2013) menyatakan bahwa Altman Z Score memiliki tingkat akurasi sebesar 59,43% dan menyarankan kepada investor dan pemberi pinjaman untuk tidak mengandalkan model Altman Z Score dalam mengambil keputusan. Kurniati (2010) yang melakukan penelitian pada rentang waktu antara tahun 2004-2008, menyimpulkan bahwa berdasarkan Altman Z Score terdapat 14 perusahaan tekstil yang terdaftar di BEI masuk ke dalam kategori bangkrut. Akan

Penelitian tentang penerapan model Ohlson O Score pernah dilakukan di Indonesia. Deny Martin (2012) menyatakan bahwa meskipun Ohlson O Score memiliki kemampuan memprediksi financial distress sebesar 86,5% akan tetapi nilai tersebut belum mencapai nilai base model dimana model tersebut dikembangkan, yaitu di Amerika, Kanada dan China. Dengan kata lain, Ohlson O Score tetapi sampai dengan 2010, perusahaan tersebut tidak mengalami kebangkrutan. tidak memiliki kemampuan prediksi yang cukup untuk digunakan sebagai model prediksi kebangkrutan di Indonesia. Deny Martin (2012) juga yakin bahwa Indonesia memiliki lingkungan financial distress yang berbeda dengan negara dimana model Ohlson O Score dikembangkan.

Altman Z Score dan Ohlson O Score merupakan dua model prediksi kebangkrutan yang menggunakan input data akuntansi sebagai dasar perhitungan untuk menentukan kebangkrutan perusahaan. Prediksi kebangkrutan dengan model ini menggunakan gabungan beberapa rasio keuangan yang diberi bobot. Kemudian, perusahaan dikategorikan ke dalam 2 kategori, yaitu akan bangkrut dan tidak bangkrut. Model ini menangkap gejala-gejala kebangkrutan yang ditunjukkan oleh laporan keuangan perusahaan beberapa tahun sebelum perusahaan bangkrut. Salah satu gejala kebangkrutan tersebut adalah adanya masalah keuangan atau financial distress yang dihadapi oleh perusahaan. Elloumi dan Gueyie menyatakan bahwa perusahaan berada dalam financial distress jika laba bersih perusahaan bernilai negatif dalam dua tahun berturut-turut. Sedangkan Ross mendefinisikan financial distress sebagai ketidakmampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban-kewajibannya. Ketidakmampuan ini bisa dilihat salah satunya dari nilai ekuitas perusahaan. Jika perusahaan memiliki nilai ekuitas negatif, maka perusahaan berada pada kondisi financial distress.

Sekarang mari kita lihat data keuangan PT Surabaya Agung Industri Pulp & Kertas beberapa tahun sebelum perusahaan dinyatakan pailit.

Data keuangan di atas menunjukkan bahwa perusahaan sedang tidak berada dalam masalah keuangan. Hal tersebut bisa dilihat dari nilai ekuitas positif selama dua tahun berturut turut serta perusahaan masih mampu menghasilkan laba pada tahun 2011.

Kebangkrutan yang mendadak, seperti yang dialami oleh PT. Surabaya Agung Industri Pulp & Kertas Tbk., menunjukkan gejala ketidaktepatan penggunaan data akuntansi sebagai satu-satunya sumber data dalam memprediksi kebangkrutan suatu perusahaan. Vonis pailit diberikan kepada PT. Surabaya Agung Industri Pulp & Kertas Tbk. karena mereka gagal dalam melunasi utang saat jatuh tempo, bukan karena tidak terpenuhinya rasio-rasio keuangan yang dijadikan variabel dalam model Altman Z Score maupun Ohlson O Score.

Setelah mengetahui kelemahan model prediksi kebangkrutan yang hanya menggunakan data akuntansi, mari kita lihat bagaimana model prediksi kebangkrutan yang memasukkan elemen kondisi pasar kedalam model prediksi kebangkrutannya.

Model KMV-Merton merupakan pengembangan dari model Merton. Merton mengembangkan model analisis resiko kredit perusahaan berdasarkan pada teori option pricing, yaitu nilai ekuitas perusahaan diasumsikan sama dengan nilai call option dari aset perusahaan. Nilai ekuitas perusahaan pada model ini menggunakan nilai pasar dari saham perusahaan. Model Merton dianggap terlalu menyederhanakan kondisi dengan menggunakan asumsi bahwa perusahaan akan bangkrut (default point) ketika nilai aset perusahaan berada dibawah nilai kewajiban jangka pendek. Oleh karena itu, Oldrich Vasicek dan Stephen Kealhofer melakukan modifikasi atas asumsi yang digunakan oleh Merton dan mengembangkan model baru bernama KMV atau sering juga disebut KMV-Merton. Model KMV-Merton menggunakan rumus berbeda dalam menentukan default point perusahaan dan menambahkan variabel distance-to-default (DD) untuk menentukan kemungkinan perusahaan mengalami kebangkrutan. Secara umum, model KMV-Merton memperkirakan nilai aset perusahaan dimasa depan dan menilai kecukupan aset tersebut untuk melunasi utang perusahaan dengan mempertimbangkan kondisi pasar dimana perusahaan melakukan bisnis.

Berdasarkan uraian diatas, saya berkesimpulan bahwa model KMV-Merton memiliki keunggulan sebagai berikut:

1.      Model KMV-Merton berfokus pada resiko kegagalan perusahaan dalam membayar utang jatuh temponya. Model KMV-Merton memperkirakan nilai aset perusahaan dalam beberapa tahun kedepan dan kecukupan nilai aset tersebut untuk membayar utang jatuh temponya. Fokus dari pengembangan model ini sama dengan karakteristik kepailitan di Indonesia.

2.    Dilihat dari aspek data yang digunakan dalam memprediksi kebangkrutan, model KMV-Merton menggabungkan penggunaan data akuntansi dan data pasar ke dalam model. Hal ini merupakan keunggulan dibandingkan dengan model Altman z score dan Ohlson o Score, dimana kedua model tersebut hanya mengandalkan data historis akuntansi perusahaan tanpa mempertimbangkan kondisi pasar dimana perusahaan melakukan bisnis.

Ø  PENYEBAB KEGAGALAN

Terdapat tiga faktor penyebab kebangkrutan atau kegagalan perusahaan yaitu (Sartono, 1994):

1.                  Perusahaan yang menghadapi technically insolvent, jika perusahaan tidak dapat memenuhi kewajibannya yang segera jatuh tempo tetapi asset perusahaan nilainya lebih tinggi daripada hutangnya. 

2.                  Perusahaan yang menghadapi legally insolvent, jika nilai asset perusahaan lebih rendah daripada nilai utang perusahaan. 

3.                  Perusahaan yang menghadapi kebangkrutan yaitu jika tidak dapat membayar utangnya dan oleh pengadilan dinyatakan pailit.

Secara umum faktor-faktor penyebab kebangkrutan dijelaskan sebagai berikut (Reny, 2011:28):

1.                  Faktor Ekonomi. Faktor-faktor penyebab kebangkrutan dari sektor ekonomi adalah gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang dan jasa, kebijakan keuangan, suku bunga dan devaluasi uang dalam hubungannya dengan uang asing serta neraca pembayaran, surplus dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri. 

2.                  Faktor Sosial. Faktor sosial yang sangat berpengaruh terhadap kebangkrutan cenderung pada perubahan gaya hidup masyarakat yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawan.

3.                  Faktor Teknologi. Penggunaan teknologi informasi juga menyebabkan biaya yang ditanggung perusahaan membengkak terutama untuk pemeliharaan dan implementasi yang tidak terencana, sistemnya tidak terpadu dan para manajer pengguna kurang profesional. 

4.                  Faktor Pemerintah. Kebijakan pemerintah terhadap pencabutan subsidi pada perusahaan dan industri, pengenaan tarif ekspor dan impor barang yang berubah, kebijakan undang-undang baru bagi perbankan atau tenaga kerja dan lain-lain. 

5.                  Faktor Pelanggan. Perusahaan harus mengidentifikasi sifat konsumen, untuk menghindari kehilangan konsumen, juga untuk menciptakan peluang, menemukan konsumen baru dan menghindari menurunnya hasil penjualan dan mencegah konsumen berpaling ke pesaing. 

6.                  Faktor Pemasok. Perusahaan dan pemasok harus tetap bekerjasama dengan baik karena kekuatan pemasok untuk menaikkan harga dan mengurangi keuntungan pembelinya tergantung pada seberapa besar pemasok ini berhubungan dengan perdagangan bebas. 

7.                  Faktor Pesaing. Perusahaan juga jangan melupakan persaingan karena kalau produk pesaing lebih diterima di masyarakat, maka perusahaan akan kehilangan konsumen dan hal tersebut akan berakibat menurunnya pendapatan perusahaan.

Penyebab kebangkrutan biasanya merupakan akibat keputusan yang tidak tepat di masa lalu atau mungkin karena pihak manajemen perusahaan gagal mengambil tindakan yang tepat pada saat yang dibutuhkan, antara lain dijelaskan sebagai berikut (Yanuar, 2009:12):

1.                  Kredit yang diberikan pada pelanggan terlalu besar karena persyaratan kredit yang sangat longgar atau jangka waktu kredit sangat panjang. 

2.                  Ketidakmampuan manajemen, sering kali suatu bisnis gagal karena kualifikasi personalia pihak manajemen yang kurang bagus dan kurangnya kemampuan, pengalaman, keterampilan, serta kurang inisiatif dapat menyebabkan tidak tercapainya tujuan perusahaan. 

3.                  Kekurangan modal. Jika perusahaan mengalami kerugian operasi juga mengalami kekurangan modal maka kemungkinan besar perusahaan tidak akan mampu lagi untuk membiayai operasi dan membayar kewajibannya tepat pada tanggal jatuh tempo.

Ø  MANFAAT INFORMASI KEBANGKRUTAN

Secara umum pemakai data informasi kebangkrutan bank dapat dikelompokan ke dalam dua kelompok yaitu: pemakai internal adalah pihak manajemen yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan perusahaan harian (jangka pendek) dan jangka panjang, sedangkan pemakai eksternal yaitu investor atau calon investor yang meliputi pembeli atau calon pembeli saham atau obligasi, kreditor atau peminjam dana bank, dan pemakai lain seperti karyawan, analisis keuangan, pialang saham, supplier, pemerintah (berkaitan dengan pajak) dan Bapepam (berkaitan dengan perusahaan yang go publik). Informasi tentang prediksi kebangkrutan suatu perusahaan akan sangat bermanfaat bagi beberapa kalangan.

Menurut Hanafi (2000:261) informasi kebangkrutan dapat bermanfaat untuk :

a. Pemberi pinjaman

Informasi kebangkrutan bisa bermanfaat untuk pengambilan keputusan siapa yang akan diberi pinjaman, dan kemudian bermanfaat untuk mengambil kebijakan memonitor pinjaman yang ada.

b. Investor

Investor saham atau obligasi yang dikeluarkan oleh suatu perusahaan tentunya akan sangat berkepentingan melihat adanya kemungkinan bangkrut atau tidaknya perusahaan yang menjual surat berharga tersebut. Investor yang menganut strategi aktif akan mengembangkan model prediksi kebangkrutan untuk melihat tanda–tanda kebangkrutan seawal mungkin dan kemudian mengantisipasi kemungkinan tersebut.

c. Pemerintah

Pada beberapa sektor usaha, lembaga pemerintah mempunyai tanggung jawab untuk mengatasi jalannya usaha tersebut. Pemerintah mempunyai kepentinganuntuk melihat tanda-tanda kebangkrutan lebih awal supaya tindakan-tindakan yang perlu bisa dilakukan lebih awal.

d. Akuntan

Akuntan mempunyai kepentingan terhadap informasi kelangsungan suatu usaha karena akuntan akan menilai kemampuan going concern suatu perusahaan.

e. Manajemen

Informasi kebangkrutan digunakan untuk melakukan langkah-langkah preventif sehinggga biaya kebangkrutan bisa dihindari atau dapat diminimalisir.

Ø  ALAT PENDETEKSI KEBANGKRUTAN

suatu perusahaan didirikan dengan harapan mampu bertahan hidup dalam jangka yang sangat panjang . terdapat beberapa alat yang digunakan untuk mendeteksi kebangkrutan . Beberapa alat pendeteksi tersebut dihasilkan dari bebrabgai penelitian yang dilakukan oleh beberapa ahli yang memiliki perhatian terhadap kebangkrutan pada berbagai perusahaan didunia . Beberapa alat pendeteksi kebangkrutan tersebut adalah

1. Altman Z-score

2. Springate Model

3. Zmijewski Model

Ø  ANALISIS ALTMAN Z-SCORE

Altman Z-Score adalah skor yang ditentukan dari hitungan standart kali rasio - rasio keuangan yang akan menunjukan tingkat kemungkinan kebangkrutan perusahaan. Dengan kata lain Altman Z-Score bisa memprediksi kebangkrutan pada suatu perusahaan.

            Tapi Z-Score tidak dipergunakan untuk perusahaan jenis jasa keuangan atau lembaga keuangan (baik swasta maupun pemerintah). Khusus jenis perusahaan ini memang tidak menggunakan model berbasis neraca. Hal ini karena adanya kecenderungan perbedaan yang cukup besar antara neraca suatu institut keuangan dengan institut keuangan lainnya.

Z-Score = 1,2X₁ + 1,4X₂ + 3,3X₃+ 0,6X₄ + 0,999X₅

Dimana :

§  X₁ = Modal Kerja terhadap Total Aktiva

§  X₂ = Laba Ditahan terhadap Total Aktiva

§  X₃ = Laba Sebelum Bunga dan Pajak (EBIT) terhadap Total Aktiva

§  X₄ = Nilai Pasar Ekuitas terhadap Total Nilai Buku Libilitas

§  X₅ = Penjualan terhadap Total Aktiva

Klasifikasi :

§  Skor Z > 2.99 = Perusahaan tersebut sehat

§  Skor Z < 1.81 = Perusahaan tersebut berpotensial bangkrut

§  Skor Z 1.81 < Z < 2.99 = Perusahaan tersebut dalam zona kelabu (grey area)

Formula Z-Score untuk perusahaan MANUFAKTUR dan NON MANUFAKTUR dibedakan sbb :

1. Formula Z-Score untuk perusahaan MANUFAKTUR :
Z-Score = 0,717X₁ + 0,847X₂ + 3,107X₃ + 0,420X₄ + 0,998X₅

2. Formula Z-Score untuk perusahaan NON MANUFAKTUR :

Z-Score = 6,56T₁ + 3,26T₂ + 6,72T₃ + 1,05T₄

Contoh penggunaan formula Z-Score untuk laporan ASSII data tahun 2009 :

Dari contoh diatas dapat dilihat hasil Z-Score ASII yaitu 3,99. Angka tersebut menunjukan bahwa ASII berada pada posisi cukup aman dari potensi kebangkrutan.

Walaupun Z-Score ini secara umum cukup bagus dalam melindungi kita dari berinvestasi pada perusahaan-perusahaan yang berpotensi untuk mengalami kebangkrutan, kita harus pandai-pandai menafsirkan nilainya apakah relevan dengan nature dengan kondisi industri di mana perusahaan berada.

Ø  ANALISIS SPRINGATE SCORE

Metode ini diperkenalkan oleh Gordon L.V. Springate pada tahun 1978. Metode ini merupakan pengembangan dari metode Altman dengan menggunakan Multiple Discriminant Analysis (MDA). Pada awalnya,metode ini menggunakan 19 rasio keuangan populer namun, setelah melakukan pengujian kembali akhirnya Springate memilih 4 rasio yang digunakan dalam menentukan kriteria perusahaan termasuk dalam kategori perusahaan yang sehat atau perusahaan yang berpotensibangkrut. Metode ini memiliki keakuratan 92,5% dengan menggunakan 40 perusahaan sebagai sampel yang digunakan oleh Springate. Persamaan metode yang dikemukakan oleh Springate ini adalah (Putra dan Ferlina, 2014) :

Z = 1.03X₁+ 3.07X₂ + 0.66X₃ + 0.4X₄

 Keterangan:

 X₁ = Working Capital / Total Assets
 X₂= Net Profit before Interest and Taxes / Total Assets
 X₃= Net Profit before Taxes / Current Liabilities
 X₄= Sales / Total Assets

Hasil akhir berupa nilai Springate dari masing-masing perusahaan akan di kelompokkan sesuai dengan standart nilai kritis yang ditetapkan Springate sebagai berikut: a. Jika nilai Springate lebih besar dari 0,862 maka perusahaan masuk dalam kategori perusahaan sehat b. Jika nilai Springate lebih kecil dari 0,862 maka perusahaan masuk ke dalam kategori perusahaan tidak sehat atau berpotensi sebagai perusahaan bangkrut

Contoh kasus :

            PT. Harapan jaya adalah sebuah perusahaan distributor monitor komputer yang beroperasi di Jkarta . perusahaan ini adalh perusahaan privat yang sahamnya hanya dimiliki oleh beberapa orang . manajemen perusahaan melihat bahwa kinerja keuangan perusahaan . khususnya kemampuan dalam menghasilkan laba dalm 4 tahun terakhir mengalami penuruna tajam , seperti berikut ini

	2010	2011	2012	2013
Penjualan	2.840.000.000	3.880.000.000	4.630.000.000	4.380.000.000
Harga pokok penjualan	(1.860.000.000)	(2.805.000.000)	(3.460.000.000)	(3.410.000.000)
Laba kotor	980.000.000	1.075.000.000	1.170.000.000	970.000.000
Beban operasi
#beban pemasaran
-gaji dan komisi wiraniaga	42.400.000	59.800.000	72.000.000	60.000.000
-gaji staf pemasaran	16.800.000	20.600.000	24.000.000	36.000.000
-beban iklan	84.000.000	104.000.000	112.000.000	102.000.000
-beben pengiriman	44.800.000	55.600.000	62.000.000	72.000.000
	188.000.000	240.000.000	270.000.000	270.000.000
#beban administrasi &umum
-gaji direksi	218.000.000	365.000.000	410.000.000	390.000.000
-gaji karyawan	184.000.000	174.000.000	182.600.000	172.600.000
-beban listrik dan telepon	56.000.000	67.000.000	72.000.000	102.000.000
-beban lain-lain	18.200.000	22.400.000	26.000.000	21.000.000
-beban bunga utang	102.300.000	162.500.000	190.500.000	195.500.000
	578.500.000	790.900.000	881.100.000	881.100.000
Laba (Rugi ) usaha	213.500.000	44.100.000	18.900.000	(181.100.000)
Pendapatan dan beban lai
-pendapatan bunga	18.200.000	22.400.000	26.000.000	26.000.000
-rugi selisih kurs	(22.400.000)	(27.800.000)	(32.000.000)	(32.000.000)
	(4.200.000)	(5.400.000)	(6.000.000)	(6.000.000)
Laba (rugi) sebelum pajak	209.300.000	38.700.000	12.900.000	(187.100.000)
Pajak	(52.325.000)	(9.675.000)	(3.225.000)	0
Laba (rugi ) bersih	156.975.000	29.025.000	9.675.000	187.100.000)

Laporan perubahan ekuitas

Laba ditahan awal	50.000.000	106.975.000	121.000.000	130.675.000
Laba usaha	156.975.000	29.025.000	9.675.000	(187.100.000)
Dividen	100.000.000	15.000.000	-	-
Laba di tahan akhir	106.975.000	121.000.000	130.675.000	(56.425.000)

Laporan posisi keuangan

	2010	2011	2012	2013
Kas	68.175.000	125.900.000	152.275.000	71.000.000
Piutang	85.400.000	198.300.000	276.000.000	47.000.000
Persediaan	143.000.000	84.850.000	70.000.000	40.050.000
Surat berharga	60.000.000	70.000.000	40.000.000	20.000.000
Perlengkapan kantor	11.800.000	13.300.000	17.000.000	7.000.000
Total asset lamcar	368.375.000	492.350.000	555.275.000	185.050.000
Peralatan kantor	56.300.000	192.100.000	210.000.000	200.000.000
Kendaraan	234.400.000	356.800.000	680.000.000	480.000.000
Bangunan	300.400.000	326.000.000	375.400.000	375.400.000
Tanah	180.000.000	180.000.000	180.000.000	180.000.000
Total aset tetap	771.100.000	1.055.700.000	1.445.400.000	1.235.400.000
Total aset	1.139.475.000	1.548.050.000	2.000.675.000	1.420.450.000
Utang usaha	47.500.000	116.050.000	201.000.000	191.875.000
Utang bank	160.000.000	192.000.000	524.000.000	140.000.000
Wesel bayar	75.000.000	99.000.000	105.000.000	105.000.000
Total utang jangka pendek	282.500.000	407.050.000	830.000.000	436.875.000
Utang bank	200.000.000	330.000.000	340.000.000	340.000.000
Obligasi	200.000.000	340.000.000	350.000.000	350.000.000
Total utang jangka panjang	400.000.000	670.000.000	690.000.000	690.000.000
Modal saham	350.000.000	350.000.000	350.000.000	350.000.000
Laba ditahan	106.975.000	121,000.000	130.675.000	(65.425.000)
Ekuitas	456.975.000	471.000.000	480.675.000	293.575.000
Total kewajiban dan ekuitas	1.139.475.000	1.548.050.000	2.000.675.000	1.420.450.000

Memprediksikeberlangsungan dengan metode springate score

            Modal kerja dihitung dengan cara mengurangkan total aset lancar dengan total kewajiban lancar yang dimilikinya ( aset lancar- utang lancar) . EBIT diperoleh dengan menambahkan lab (rugi) bersih dengan jumlah pajak yang dibayar dan jumlah bunga yang dibayar (lab bersih+ pajak +bunga) . EBT di peroleh dengan menambahkan laba (rugi) bersih dengan jumlah pajak yang dibayar (laba bersih + pajak )

	2010	2011	2012	2013
Modal kerja	85.875.000	85.300.000	(274.725.000)	(251.825.000)
EBIT	311.600.000	201.200.000	203.400.000	8.400.000
EBT	209.300.000	38.700.000	12.900.000	(187.100.000)

            Berdasarkan data selama 4 tahun tersebut , jika digunakan rumus springate score akan dihasilkan nilai sebagai berikut :

	2010	2011	2012	2013
X1	0,0753637	0,0551016	-0,1373162	-0,1772854
X2	0,2734593	0,1299700	0,1016657	0,0059136
X3	0,7408850	0,950743	0,0155422	-0,4282690
X4	2,4923759	2,5063790	2,3142190	3,0835299
Z	2,4030789	1,5210631	1,1066234	0,7863053

            Hasil penilaian Z selama 4 tahun tersebut harus dibandingkan dengan tolok ukur nilai yang dihasilkan oleh rumus springate score yang akan menghasilkan prediksi kebangkrutan perusahaan ini.

                        Z > 0,862 = Perusahaan sehat

                        Z < 0.862= perusahaan potensial bangkrut

Ø  ANALISIS ZMIJEWSKI SCORE

Menurut Zmijewski ini mengkritik metode pengambilan sampel yang digunakan pendahulunya. Menurutnya, teknik matched-pair sampling cenderung memunculkan bias dalam hasil penelitian oleh karena itu Zmijewski menggunakan teknik random sampling dalam penelitiannyamensyaratkan satu hal yang krusial. Proporsi dari sampel dan populasi harus ditentukan di awal, sehingga didapat besaran frekuensi kebangkrutan. Frekuensi kebangkrutan dapat diperoleh dengan membagi jumlah sampel yang mengalami kebangkrutan dengan jumlah sampel keseluruhan. Sampel yang digunakan berjumlah 840 perusahaan, terdiri dari 40 perusahaan yang mengalami kebangkrutandan 800 yang tidak mengalami kebangkrutan. Metode statistik yang digunakan sama dengan yang digunakan Ohlson, yaitu regresi logit.

Dengan menggunakan metode tersebut, menghasilkan metode sebagai berikut (Nurcahyanti, 2015):

Z = -4,3 – 4,5X₁+ 5,7X₂ + 0,004X₃

 Keterangan:

 X1 = ROA
 X2 = Leverage
 X3 = Liquidity

Hasil akhir berupa nilai Zmijewski dari masing-masing perusahaan akan di kelompokkan sesuai dengan standart nilai kritis yang ditetapkan Zmijewski sebagai berikut (Romadhona, 2013): a. Semakin besar nilai Zmijewski (bernilai positif) maka berpotensi dikatakan sebagai perusahaan yang bangkrut b. Semakin kecil nilai Zmijewski (bernilai negatif) Jika nilai Springate lebih kecil bernilai negatif maka dikategorikan sebagai perusahaan yang sehat

                                      

KATA PENGANTAR

      Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa karena dengan rahmat, dan Hidayah-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah “AKuntansi Manajemen” ini sebatas pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki. Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita mengenai aktiva tetap berwujud dan aktiva tetap tak berwujud. Kami juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam tugas ini terdapat kekurangan-kekurangan  dan jauh dari apa yang kami harapkan. Untuk itu,kami berharap adanya kritik dan saran demi perbaikan di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna saran yang membangun.

        Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya. Sekiranya makalah yang telah di susun ini dapat berguna bagi kami  sendiri maupun orang lain. Sebelum nya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan kami mohon kritik dan saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.

                                                                                                       

                                                                                                                          Penulis